Sie sind heuer zwischen 23 und 37 Jahre alt, machen in Österreich inzwischen ein Drittel der Arbeitnehmer im erwerbsfähigen Alter aus und stellen in der Arbeitswelt manche bisher geltenden Prinzipien auf den Kopf: die Vertreter der Generation Y oder Millennials, die großteils rund um die Jahrtausendwende in den Beruf eingetreten sind und seither manchem Personalchef Kopfzerbrechen bereiten. Denn die Kohorte der zwischen 1981 und 1995 Geborenen, die als erste Generation im digitalen Zeitalter sozialisiert wurde und mit Beinamen wie „Nexters“, „Echo-Boomers“ oder „Generation Me“ bedacht wurde, gilt zwar als flexibel und leistungsbereit, erwartet Gleiches aber auch von ihren Arbeitgebern.

Babyboomer vs. Generation X

Man kann das mit einer Pendelbewegung vergleichen. Während zum Beispiel den Babyboomern, welchen Arbeit immer wichtiger war als die Freizeit, ist es für die darauffolgende Generation X bedeutsamer, Freizeitansprüche geltend zu machen und eine gute Work-Life-Balance herzustellen. Die Babyboomer der Jahrgänge 1950 bis 1965 seien dabei stark geprägt durch das Helfer-Syndrom, verfügten über eine idealistische Grundhaltung und zeichneten sich durch eine große Loyalität zu ihren Arbeitgebern aus. „Die Generation X, die die heute 40- bis Mitte-50-Jährigen umfasst, ist dagegen deutlich weniger altruistisch veranlagt und stärker darauf fokussiert, zu arbeiten, um zu leben.“ Der Generation Y wiederum diene der Arbeitsplatz vor allem dazu, die eigene Karriere voranzutreiben. Zu dieser Generation zählen aktuell vor allem Fachkräfte am Ende ihrer Weiterbildungszeit. Für Letztere gelte das Motto: Wenn eine Weiterbildungsstelle dem persönlichen Werdegang keinen Nutzen mehr bringt, wird der Arbeitsplatz eben gewechselt. Die Generation Z der Jahrgänge von etwa 1995 bis 2010 sei insbesondere durch die Folgen der Globalisierung und die Digitalisierung aller Lebensbereiche beeinflusst und habe den Anspruch, mit fester Anstellung und sicherem Gehalt ihre Freizeitansprüche zu realisieren.

Work-Life-Blending

Auch wenn diese Generationenmodelle überspitzt dargestellt sind, eines ist sicher: Jede Generation – egal ob sie Generation Z, Generation Y, Babyboomer, Digital Natives heißen – hat in der Regel unterschiedliche Vorstellungen und Bedürfnisse. So gehen jüngere Mitarbeiter*innen beispielsweise ganz anders mit Feedback oder Teamwork um als ältere Mitarbeiter*innen. Aber auch der reine Kommunikationsstil unterscheidet sich. Den Arbeitgebern muss einem klar sein, dass man die Spezifika der Generationen nicht ändern kann. Jedoch können die Unternehmen diese Barrieren überwinden, indem sie den Angestellten ein Angebot, in Form von beispielsweise Workshops, bereitstellen. Dadurch können die Unterschiede und der Diversity-Gedanke innerhalb der Unternehmen im Nachgang einen entscheidenden Vorteil darstellen.

Manifestieren von Diversity Management in Unternehmenskultur

Ein Ansatz wäre das Diversity Management in die ganzheitliche Unternehmensführung zu integrieren und manifestieren, so dass immer mehr Mitarbeiter*innen in interdisziplinären und vielfältigen Teams arbeiten. Hierbei ist die „Generation“ eines der Kriterien. Wo sich Unterschiede unter einem gemeinsamen Ziel verbinden, entsteht Vielfalt. Und aus diesen Unterschieden ergeben sich gesellschaftliche wie auch wirtschaftliche Chancen und Herausforderungen für die Unternehmen.  Im Vordergrund des Diversity Managements steht die Erschließung des Nutzens von unterschiedlichen individuellen Kompetenzen, Eigenschaften, Haltungen und kulturellen Hintergründen für den Unternehmenserfolg. Diese Ziele können innerhalb der Generationen gemeinsam erarbeitet werden und dadurch Barrieren überwunden werden. Im Folgenden wird der Community Gedanke gestärkt, was einen ökonomischen Vorteil für das Unternehmen darstellen kann. Denn grundsätzlich ist eine starke Community für alle Generationen entscheidend, um den Arbeitsplatz als attraktiv zu empfinden.

Work-Life-Balance ist das A und O

Work-Life-Balance wird immer so leicht dahingesagt und tatsächlich ist intiutiv zu spüren, dass sich die Arbeit und das Privatleben gegenseitig beeinflussen. Laut einer wissenschaftlichen Studie des Unternehmens Brandscore sah man, dass die Arbeitszufriedenheit zu 80% aus den Daten erklärt werden kann, also 20% durch Faktoren bedingt sind, die in der Befragung nicht erhoben wurden. Viel interessanter aber: Lebenszufriedenheit konnte zu 70% aus den Daten erklärt werden, obwohl dort eigentlich fast nur arbeitsplatzrelevante Kriterien abgefragt wurden. Die beiden Bereiche sind also mehr oder weniger kommunizierende Gefäße, was heißen will: Zufriedenheit am Arbeitsplatz wirkt sich stark auf die Lebenszufriedenheit aus und umgekehrt.

Was also treibt die Zufriedenheit an?

In der Studie wurde die Zufriedenheit mit den einzelnen Faktoren nach Schulnotenskala abgefragt und dann auf einen Indexwert umgerechnet, wobei 0 überhaupt nicht zufrieden bedeutet und 100 sehr zufrieden. Der Index der Arbeitszufriedenheit steht bei 68, jener der Lebenszufriedenheit bei 71. Das Unternehmen Brandscore widmete sich stark dem Beitrag der Faktoren, wie Kommunikation, Arbeitszeiten und Sozialleistungen bezüglich der Auswirkungen auf die Zufriedenheitswerte. Wenn ein Unternehmen also z.B. die Kommunikation verbessert, wie wirkt sich das insgesamt auf die Arbeitszufriedenheit bzw. die Lebenszufriedenheit aus?

Der wichtigste Faktor

Die Verbesserung des Faktors “Teamwork” und „Community“ erhöht den Zufriedenheitsindex um fast 3 Punkte im Bereich der Arbeitszufriedenheit und um 2,2 im Bereich der Lebenszufriedenheit und ist somit der wichtigste Faktor. Die Studie wurde mitten in der Corona/Home-Office Zeit durchgeführt und dieser Wert zeigt, wie wichtig es vor allem in Zeiten wie diesen ist, das Gefühl von “wir sind ein Team” aufrecht zu erhalten. Unternehmen, die das erreichen, schaffen einen hohen Beitrag zur Gesamtzufriedenheit der Beschäftigten.  Wenig überraschend wirkt sich die verbesserte “Vereinbarkeit von Familie und Beruf” mit Indexerhöhungen um rund 2 Punkte ebenfalls stark aus.

Das „Vorhandene“ leistet kaum einen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit

Die Sozialleistungen haben das geringste Potenzial, die Arbeits- und Lebenszufriedenheit zu verbessern. Sozialleistungen werden von vielen Arbeitnehmern als Hygienefaktor verstanden, d. h: werden sie weggenommen, sind die Auswirkungen dramatisch. Das “Vorhandene” leistet aber kaum einen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit.  Die Unternehmensberatung Brandscore erstellte ein Dashboard, indem die Auswirkungen der einzelnen Faktoren genauer betrachtet werden können und welche Folgen es hat, wenn ein Faktor verbessert wird. Klarerweise sind das die Daten für das österreichische „Durchschnittsunternehmen“, aber es ist doch eine recht interessante Leitlinie.

(bes)